Le concept a connu un succès foudroyant : il n’est plus guère de discours, de colloques, de plaquettes et de stages de formation qui ne se revendiquent d’une démarche-qualité, quand ce n’est pas de la peu modeste « qualité-totale ». Qui peut, en effet, se déclarer contre la qualité, n’est-ce pas le propre des services que d’être qualitatifs ? Pourquoi ce soudain entichement et ce besoin forcené de labellisation et de certification en tout genre ?
Pour les détracteurs du concept, la démarche-qualité s’avérerait ainsi le versus acceptable - éthiquement correct et un brin culpabilisant - d’une entreprise de normalisation bureaucratique. A moins qu’il ne s’agisse d’une nouvelle étape de « marchandisation du social », c’est-à-dire de sa récupération rampante par l’économie libérale. À cela, les défenseurs du concept répondent, non sans quelque raison, que c’est faire un mauvais procès d’intention à la démarche-qualité, que le secteur social résiste tout simplement à un changement historique et inéluctable, lui qui a fonctionné durant si longtemps dans la plus parfaite et indécente auto légitimation, et qu’il ne doit point craindre une juste interrogation de son activité. D’autant plus que l’on peut aussi voir dans la mise en place d’une telle démarche la valorisation des savoir-faire des établissements et services de ce secteur d’activités.
Ces deux points de vue possèdent leurs arguments sérieux et invitent à se poser quelques questions fondamentales à l’égard d’un concept tour à tour séduisant, emphatique, incantatoire et démonstratif. En effet, en l’imposant comme un allant-de-soi, la médiatisation et la banalisation du concept finissent par nous en faire oublier le contenu même : de quelle qualité parle-t-on ? Que va-t-elle qualifier ? Pourquoi faire et pour qui ?
C’est au cours des années 80 que la notion de qualité pénètre peu à peu les préoccupations des dirigeants du secteur sanitaire et social, un certain nombre d’outils managériaux apparaissent (marketing, communication, gestion des ressources humaines, ergonomie, etc.). L’émergence de la préoccupation qualitative est favorisée par plusieurs moteurs : d’une part, la confrontation historique du secteur avec l’univers culturel de l’entreprise ; d’autre part, le processus de rationalisation poursuivi par les administrations de contrôle qui cherchent à mieux appréhender l’efficience réelle de tel ou tel dispositif. Deux acceptions de la qualité vont alors se superposer : la qualité comme objectif de l’entreprise de service - au service de ses clients et bénéficiaires -, et la qualité comme référentiel de bonnes pratiques, garantie d’un service public et de sa bonne organisation. Cette dernière approche aboutit à l’accréditation.
Les termes de cette préoccupation sont posés dès le début des années 80 : « Tout d’abord, on ne saurait négliger la finalité même de l’action sociale : le service rendu au bénéficiaire. Pouvoir déterminer les conditions du « meilleur service » en s’appuyant sur une méthodologie fiable d’évaluation apparaît comme un impératif logique et moral à la fois. La raison est aussi d’intérêt public. En effet, les efforts considérables consentis par la société pour se doter d’une protection sociale (quelle qu’elle soit) justifient qu’en retour, des comptes lui soient rendus sur l’utilisation des moyens octroyés. » (1)
Confronté aujourd’hui à la nécessité de faire mieux avec moins, le secteur se trouve fortement invité à s’interroger sur la qualité de ses services et des dispositifs déployés. Aussi, définirons-nous la démarche-qualité comme suit : partie intégrante d’un management global, elle s’affirme comme la résultante des efforts du secteur sanitaire et social pour se recentrer sur ses bénéficiaires et pour offrir davantage de lisibilité et de garantie quant à son action, réalisant en quelque sorte le mariage du cœur et de la raison.
Mais le véritable enjeu politique de la qualité tient aux conditions de sa reconnaissance - « l’accréditation » - et à ses conséquences : qui vont s’arroger le privilège de définir les critères ad hoc de qualité, susceptibles de constituer ce fameux « guide des bonnes pratiques » - pour reprendre l’expression de Kouchner ? Qui va décerner des labels estampillés ? Selon quelles modalités d’évaluation et de contrôle ? En d’autres termes, il s’agit de savoir si les critères de qualité seront définis en bonne intelligence entre partenaires : commanditaires sociaux, professionnels, associations, bénéficiaires, ou bien si des officines patentées (parfois de pompeux aréopages savants) vont se charger unilatéralement de réglementer les référentiels, dans une pure tradition technobureaucratique à la française.
Dans le domaine des services, la démarche-qualité vise la plupart du temps à réduire l’incoercible écart entre les attentes des bénéficiaires (le « service attendu »), l’engagement du prestataire (le « service déclaré »), et le service effectivement rendu. La diminution de cet écart dépend certes de la capacité du prestataire à mettre en œuvre ce à quoi il s’est engagé, mais aussi de sa capacité à formaliser les attentes - parfois implicites - du bénéficiaire, et à négocier le contenu possible des prestations avec ce dernier. Ces points s’avèrent encore plus essentiels quand il s’agit de services relationnels.
En effet, il s’agit de ne pas se tromper sur le profit de la qualité : à qui celle-ci est-elle destinée ? Si les bénéficiaires, enfants, adolescents ou adultes, des prestations de service délivrées par les établissements sanitaires et sociaux s’avèrent bien les premiers intéressés, alors, n’est-il pas logique qu’ils aient leur mot à dire au sujet de la qualité même de ces services ? Bien entendu, cela nécessite la mise en place d’outils de consultation et de captation de leurs points de vue.
Une démarche-qualité décentrée de cette évidence risque de glisser vers la qualité processuelle. La qualité processuelle vise à diminuer les coûts par une amélioration du processus de production ou de prestation, de distribution et de vente, mais pas nécessairement à améliorer la qualité intrinsèque du produit ou du service livrés à la consommation.
La démarche-qualité doit donc conduire à une exigence lucide à l’endroit des services engagés auprès des bénéficiaires du secteur sanitaire et social. Par-delà tout effet de surface ou de mode, la démarche-qualité découle logiquement d’une démarche-projet et de son évaluation conséquente, qu’il s’agisse tant d’une évaluation subjective auprès des bénéficiaires, que d’une évaluation plus objectivante en termes « d’effets générés ».
Pas de service sans contrat. Toutes les prestations de service proposées par les établissements sanitaires et sociaux doivent faire l’objet d’un engagement contractuel, précisant les attendus réciproques, les niveaux de réponse envisageables et leurs limites, ainsi que les procédures de partenariat. À ce titre, l’élaboration d’un « contrat individualisé » et la fourniture d’un «livret d’accueil », comme le prévoient les textes actuels (Article 261-4 du projet de réforme de la loi du 30 juin 1975), représentent une avancée dans ce sens.
Le bénéficiaire est au centre du service. Les consommateurs de services doivent être les premiers informés de la qualité de ces services. Autrement dit, ils doivent être consultés de manière systématique et exhaustive concernant les différents domaines des services qui leur sont proposés. Cette lapalissade n’en est pas une dans les secteurs sociaux et médico-sociaux où les bénéficiaires n’ont que peu ou pas de recours de fait. L’instance du « Conseil d’établissement » n’est qu’un premier pas dans cette direction (notons qu’elle n’est pas encore partout mise en place : une enquête rhône-alpine montrait que 30 % des établissements ayant répondu n’en disposaient pas.)
Un service relationnel est personnalisé par nature. La capacité d’un établissement à personnaliser les services rendus passe par la production de projets adaptés aux spécificités de chacun. Ces « projets personnalisés » doivent définir les bénéfices attendus ou visés pour une personne singulière concernant chaque prestation de service, ainsi que les modalités pour y parvenir : objectifs opératoires, moyens (ressources, dispositifs, techniques), modes d’évaluation et de réajustement. Quand il s’agit d’enfants, les familles des bénéficiaires doivent être considérées comme les partenaires incontournables de tels projets : sont-elles réellement associées à l’élaboration du projet de leur enfant ? Sont-elles consultées et leurs aspirations sont-elles consignées par écrit ? Reçoivent-elles le projet personnalisé de leur enfant ?
Concernant les associations et établissements du secteur social et médico-social, la démarche exige en premier lieu rigueur et cohérence : en effet, ajuster le déclaratif et l’effectif sous-entend une continuité logique entre les objectifs définis, les moyens mobilisés, les compétences requises, les fonctions impliquées et l’organisation mise en place.
L’installation de cette cohérence et de cette lisibilité passe en premier lieu par l’interrogation de l’utilité sociale des structures : quelles sont les prestations de service rendues et auprès de qui ? Cette phase préliminaire s’avère essentielle et le débat afférent incontournable, car toute qualification est impossible si les prestations ne sont pas strictement définies. Bien entendu, ce travail exige un recentrage sur les savoir-faire effectifs de l’établissement et… une bonne dose de modestie. Si « l’épanouissement optimal » d’un bénéficiaire est difficile à évaluer et à qualifier, en revanche, on peut savoir si cette personne a donné son avis pour aménager son lieu de vie, si elle peut dépenser son argent comme elle le souhaite, ou si elle bénéficie de toute l’aide nécessaire pour accomplir ses démarches.
Ce recentrage remet parfois en cause des certitudes fondamentales : par exemple, certains centres d’aide par le travail ont adopté plus vite que d’autres établissements une démarche-qualité. Ils l’ont généralement appliquée à leurs produits et à leurs processus de production, plus rarement à la qualité de leurs prestations auprès des travailleurs porteurs de handicaps. Mais précisément, quelle est la vocation d’un CAT ? Le CAT est-il un centre de développement professionnel et d’intégration sociale pour des personnes porteuses de handicaps ? Ou bien est-il une entreprise protégée de sous-traitance employant des personnels désavantagés ? De même, une maison d’enfants rend-elle service aux enfants qu’elle accueille ? Doit-elle d’abord rendre service à leurs familles en les aidant à remplir leurs fonctions éducatives ? Une maison d’accueil spécialisée est-elle un lieu de soins ou un lieu de vie ? Etc.
D’autre part, certaines prestations de service se trouvent surestimées ou sous-estimées : si dans certains établissements, l’ensemble des personnels a l’impression de faire du « soutien psychologique », dans d’autres, les prestations jugées déterminantes sont de type pédagogique. Dans tels foyers, on sous-estime les prestations hôtelières et l’importance du cadre de vie ; dans tels autres, on insiste sur le développement des capacités en matière d’autonomie, mais on occulte le développement personnel ou l’aide apportée pour établir des relations. Quid du bénéficiaire qui souffre de son isolement et qui veut s’installer en couple ?
À partir d’une identification précise des définitions de service, il est alors possible de passer aux phases suivantes et d’appréhender tout aussi rigoureusement les moyens qui sont mis en œuvre, ainsi que les critères d’évaluation qui servent de repérage. Par exemple, si un établissement s’engage à « offrir un poste de travail adapté à un bénéficiaire », cela entraîne la nécessité de faire émerger les aspirations de ce dernier, d’évaluer ses capacités et de connaître les contraintes de l’organisation : quels sont les dispositifs qui permettent cela ? L’entretien personnel et les tests d’évaluation nécessaires seront conduits par quel professionnel ? Quelles sont les compétences requises ? Quelle est la (ou les) fonction concernée ?
L’étape ultérieure concernera la question des compétences requises pour rendre les prestations dans les meilleures conditions (et définir des « référentiels de compétences »). De tels référentiels doivent permettre de mieux définir les fonctions effectives des personnels afin d’utiliser au mieux leurs capacités - l’établissement possède-t-il des entretiens annuels d’évaluation à l’endroit de ses personnels ? Cette question des compétences et des fonctions demeure encore largement taboue, du fait même qu’elle requiert une transparence des pratiques et qu’elle interpelle le recrutement, la formation et la gestion des ressources humaines. Pourtant, de nombreux conflits ou dérapages sont précisément dus à l’incapacité de cerner exactement les modes d’intervention des divers professionnels et de les articuler. Par exemple, dans un établissement où éducateurs et psychologues vont auto définir leurs fonctions en vertu de principes stratégiques, quelle cohérence et quelle qualité peut-on décemment viser ?
Enfin, l’organisation est-elle ad hoc ? Comment le temps et les diverses ressources sont-ils utilisés ? Comment sont animées les réunions ? Toutes ces questions nécessitent naturellement un passage en revue détaillé de tout le fonctionnement de l’établissement. Vaste programme !
Certains établissements et professionnels sont déjà très engagés dans une telle démarche, tandis que d’autres sont encore très loin derrière et vivent cloîtrés dans leurs certitudes solipsistes. Certes, les formations professionnelles ont mis du temps à s’adapter à la nouvelle donne ; certes, il est des professionnels qui préfèrent demeurer retranchés dans le confort et les acquis d’une convention ouatée - mais pour combien de temps ?
Pourtant, comme l’évoque avec justesse René Baptiste : « Plus la tâche est complexe, plus les axes de progrès sont potentiellement nombreux… ». De surcroît, la qualité ne coûte pas nécessairement plus cher, puisqu’à l’heure actuelle, c’est encore le « statut » du professionnel qui détermine sa rémunération et non la qualité de son travail. De même pour un établissement, puisque le budget qu’on lui alloue n’est pas davantage fonction de sa performance. Héritage public exige ! Ces constats sont à méditer car il y a fort à parier que tout cela change dans la décennie à venir.
Jean-René Loubat
(1) In éditorial d’Informations Sociales, N° 6, 1982.
(2) Chargé de mission à l’IRTS de Lorraine
Pour en savoir plus :
René Baptiste, Le social mérite mieux !, Éditions des Deux Continents, 1996.
René Baptiste, Le social est à partager !, Éditions TSA, 1998.
J.-L. Joing, Maîtriser la démarche-qualité dans les établissements sociaux et médico-sociaux, ESF, 1998.
B. Dobiecki, Intelligence et pratique du social : la méthode marketing au service des associations, Éditions des Deux Continents, 1995.
