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Les personnels des structures qui prennent en charge des enfants ou adolescents, placés selon diverses procédures — l’enfant peut être confié par les parents, par un travailleur social sur décision de justice, et sur signalement d’un travailleur social (exemple : l’AS de secteur), voire par le Procureur — mais tous censés avoir besoin de protection et de suppléance parentale, témoignent de la sensation désagréable que leur travail n’est pas véritablement reconnu, qu’ils ont de plus en plus à répondre illico à des missions impossibles, et comprennent par-dessus tout qu’ils se trouvent en bout de chaîne d’un arsenal de mesures, recueillant bien souvent ceux que l’on ne veut plus ailleurs.
Ces sentiments s’avèrent étayés par l’insuffisance fréquente d’informations sur les motifs du placement de l’enfant ou de l’adolescent accueillis, donnant ainsi aux professionnels l’impression de devoir gérer une situation de crise dont ils ne possèdent pas tous les tenants et aboutissants.
Comment se satisfaire de cette impression d’être un service de sous-traitance au front des problèmes ? Comment accueillir un enfant en l’absence de certaines informations, sans avoir nécessairement de réponses à fournir aux familles ? À cela, les praticiens sont renvoyés à l’absence de positions clairement préétablies et à leur propre capacité de gérer ce genre de situation.
Ainsi les relations entre éducateurs en institutions et travailleurs sociaux des services administratifs (éducateurs, assistantes sociales, etc.) ne sont donc pas toujours très nettes. Les travailleurs sociaux de ces services se disent fréquemment débordés, et ne fournissent bien souvent pas les informations attendues par les praticiens institutionnels. Ces derniers se plaignent fréquemment des faibles apports informatifs, voire de la rétention de la part des premiers. Ils manifestent la désagréable impression que ceux-ci sont plutôt là pour venir prendre de l’information que pour en fournir. Par exemple, tel foyer départemental de l’enfance où les éducateurs de l’établissement, référents des jeunes, sont amenés de fait à remplir un rôle beaucoup plus important — notamment en matière d’information — à ce qu’il devrait être. Autrement dit, la coordination entre l’éducateur référent du Foyer et le travailleur social « référent de l’Unité Territoriale » ne fonctionne pas systématiquement sur un mode équilibré.
Ce déséquilibre et cette coordination défaillante s’avèrent paralysants et démotivants pour les intervenants de terrain. Un véritable travail en partenariat nécessiterait de développer des temps de coordination : il s’agirait alors de jouer cartes sur table, de se voir plus souvent avec les intervenants extérieurs. En quelque sorte, l’efficacité résulterait du réseau et non plus d’une juxtaposition de partenaires aux rôles cloisonnés.
Cependant, cela exige de repérer d’abord le cadre d’une mission d’intérêt général à l’intérieur duquel chaque option et chaque rôle seraient définis, ce qui signifie impliquer les partenaires dans cette réflexion.
Les divers débats autour du service et de la mission aboutissent à l’évidence à la prédominance de la mission administrative sur le service rendu aux bénéficiaires. Qu’il s’agisse des procédures, de la situation même d’accueil d’urgence, de la non demande des personnes accueillies, du type de travail opéré par les professionnels, des interactions contraintes avec des partenaires, ou encore des champs d’opération trop délimités. Tout cela montre l’inscription de ces établissements dans un dispositif qui les dépasse et les met objectivement dans la position de « sous-traitant absolu ».
Dans des établissements (voir encadré ci-contre) où l’accueil est par nature immédiat et indéterminé, le manque d’informations sur les enfants et les adolescents accueillis, l’incertitude quant à la durée de la prise en charge, le manque de contacts avec les partenaires déterminants, représentent autant d’éléments qui grèvent la possibilité de faire émerger un « projet personnalisé » et conduisent les professionnels à faire comme ils peuvent, à organiser au mieux un séjour alternatif pour l’enfant.
Il existe alors une évidente difficulté pour l’établissement à tenir certains objectifs, notamment en matière d’appréciation de la situation familiale, d’appréciation de l’opportunité d’un retour ou non de l’enfant dans son milieu familial, voire de définition d’un projet éducatif précis. L’écart risque d’être grand entre l’utilité sociale déclarée et la réalité du service offert par l’établissement.
Aussi, au niveau méthodologique, se pose très sérieusement la question de savoir si une équipe professionnelle doit mettre en place une authentique démarche projet, concernant le projet personnalisé de chaque enfant ou adolescent, ou bien si elle doit se contenter de produire un « rapport de comportement », notion paraissant quelque peu défraîchie aujourd’hui… Se pose subséquemment la question de l’instance de production de ces projets personnalisés : doit-elle être interne à l’établissement ? Doit-elle impliquer d’autres partenaires ?
Dans le cas d’un Foyer de l’Enfance, la composition de la commission qui se réunit au sujet de chaque enfant montre la diversité des partenaires, mais interroge aussi le but de cette commission et son fonctionnement (on y trouve un secrétaire d’Unité Territoriale, un éducateur AEMO, un adjoint Enfance/Famille, un médecin de la PMI, une travailleuse familiale, un éducteur-référent de foyer, plus éventuellement d’autres intervenants…).
Autrement dit, phagocyté par une mission lancinante mais restrictive et un réseau omniprésent mais flou, l’établissement se contente-t-il d’assurer un séjour dans les meilleures conditions possibles, assorti d’une observation des faits et gestes de l’enfant et de l’adolescent, dans ce microcosme institutionnel relativement artificiel, ou bien, se dirige-t-il résolument vers l’émergence d’un projet éducatif et de valorisation sociale ? Mais qui le lui demande, hormis sa conscience morale et professionnelle ?
Les relations avec les familles des jeunes accueillis constituent un « analyseur » permanent de la problématique de positionnement de ces établissements. Est-ce dès lors étonnant que l’on y revienne de manière itérative et que les personnels se déclarent de plus en plus « envahis » par lesdites familles. En effet, la question des relations avec les familles est révélatrice de l’ambiguïté de position — voire de la position intenable — de structures sous-traitantes. Ambiguïté, dans la mesure où l’équipe professionnelle d’une MECS, d’un Foyer de l’Enfance, ou d’un Centre d’Accueil n’est pas chargée officiellement d’une mission d’intervention auprès de la famille, bien que dans le même temps les autres partenaires des services concernés ne soient pas nécessairement en mesure d’occuper eux-mêmes le terrain (soit du fait d’un manque de temps, d’une mission mal balisée en ce sens, d’une formation inadéquate).
Cependant, comment peut-on imaginer sérieusement, à l’heure actuelle, un lieu accueillant l’enfant d’une famille en difficulté, tandis que ce sont d’autres praticiens qui sont chargés d’intervenir auprès de cette famille ? Si cette distinction entre les zones d’intervention de divers services est concevable sur le plan purement bureaucratique d’une « division du travail social », cela ne l’est guère dans la pratique, car de toutes les façons, les familles sont de facto en interaction avec une structure qui héberge leur enfant. Comment dissocier la situation et le comportement de l’enfant du contexte familial ? Comment intervenir auprès d’un enfant sans modifier d’une façon quelconque le fonctionnement d’une famille ? Pire, à défaut de régler quoique ce soit par lui-même, le placement — ou plutôt le déplacement — de l’enfant, rend bien souvent impossible tout réel travail avec la famille.
Autrement dit, en l’absence d’une action globale auprès du contexte familial, inscrit dans une démarche méthodologique précise, se met en place un « travail forcé » entre l’établissement et les familles, dans de mauvaises conditions, celles de l’incompréhension, de la non-implication, de la pression, voire de la violence. Car les familles qui ne démissionnent pas sollicitent l’établissement qui s’occupe de leur enfant, établissement qu’elle situe parfois très mal dans la nébuleuse des interlocuteurs auxquels elle peut avoir affaire. Se produit alors « l’effet guichet », qui veut qu’à défaut d’atteindre les responsables d’un système, on s’en prenne aux personnes que l’on a en face de soi… ou sous la main.
De fait, l’utilité de ces établissements s’avère essentiellement « instrumentale » ; c’est-à-dire qu’ils se trouvent au service d’autres partenaires qui attendent d’eux une offre de place quand ils le leur demandent, parfois sur simple coup de téléphone. Cela se vérifie par des attentes à leur égard qui ne sont pas à proprement parler des prestations tournées vers le bénéficiaire, mais une mise en « stand by » de celui-ci dans l’attente d’une autre solution. Si l’on excepte le cas des MECS, qui ont généralement le temps d’élaborer un projet pour l’enfant accueilli (quoique…), nous pouvons interroger l’utilité sociale et l’efficacité de structures qui pratiquent un accueil dans l’urgence. Quelles actions peuvent-elles véritablement mener de manière réaliste ?
Les textes font régulièrement mention à leur endroit d’accueil, d’observation, de diagnostic et d’orientation. Qu’en est-il ? L’observation est-elle possible et surtout exploitable ? Qu’est-ce que les personnels vont-ils bien pouvoir observer, dans le cadre artificiel d’une structure d’accueil, sinon les résistances à la structure de la part des personnes accueillies ? Quelles conclusions tirer de telles observations, dans des circonstances qui pourraient dévier le comportement de n’importe quel enfant ou adolescent ainsi déplacé ? Quel intérêt tandis que la problématique réside dans les interactions familiales ?
S’il s’agit d’apprécier les conditions d’un retour en famille, les professionnels peuvent-ils sérieusement le faire sans la famille ? Bref, peut-on observer une interaction sans l’un des protagonistes ? L’une des tâches des personnels serait d’entendre et de capter les points de vue des enfants, afin d’alimenter l’appréciation de la situation familiale par le juge ou d’autres intervenants. C’est une mission plausible mais délicate, car il n’existe pas de messages détachés de sa cible et des effets attendus ; ce qui se dit entre des interlocuteurs précis s’inscrit dans un jeu d’acteurs établi et n’a pas de vérité absolue. Les mêmes questions se posent à l’endroit de l’entretien que pour l’observation. Ainsi, le travail sur cas, pratiqué dans certains établissements, montre l’aspect parfois très tactique des messages adressés par des adolescents, parfois plus clairs et cohérents dans leurs stratégies personnelles que le dispositif social lui-même, empêtré dans ses contradictions. J’ai en tête l’exemple récent d’une adolescente, qui s’est avérée en chaque occasion la seule actrice décisive dans le système, ayant visiblement identifié les leviers nécessaires pour le mobiliser…
Bref, une observation n’est jamais qu’une sélection arbitraire d’informations, et il convient ensuite de charger cette observation de significations à partir de principes théoriques ; c’est la fonction-diagnostic. Les établissements sont-ils en mesure de réaliser véritablement un diagnostic ? Tout cela ne relève-t-il pas d’une conception un peu dépassée de l’observation du comportement de l’enfant ? L’orientation peut-elle découler directement d’une observation ? Dans tous les cas, l’établissement est-il suivi dans ses propositions d’orientation ? Comment se déroulent les choix et les négociations en matière d’orientation ? Une réinterrogation de la vocation et du fonctionnement de l’établissement est à réaliser. Un certain nombre de questions peuvent y concourir : dans quelles conditions le bénéficiaire est-il accueilli ? Quelles sont les informations dont dispose l’établissement pour mener sa mission ? De qui émanent-elles ? Comment s’effectue la coordination entre les différents services ? Qui prend en charge le suivi de ce bénéficiaire ? Qui coordonne les informations et les démarches ? Comment les entretiens sont-ils exploités ? Quelle trace en reste-t-il ? À quelles conclusions aboutissent-ils ? À qui parviennent-elles ? De la part de qui ? À quel moment émerge un diagnostic ? À propos de quoi ? Entraîne-t-il l’élaboration d’un projet ? Dans quelle direction : développement personnel, médiation familiale, soutien psychologique, etc.? Qui suit ce projet ? Quels sont les moyens d’action des personnels de l’établissement ? Quelles sont les modalités d’évaluation du service rendu par l’établissement ? Qui s’en charge ?
Quelques pistes peuvent se dégager : il conviendrait donc d’accorder toute son importance à l’intervention auprès des familles et au partenariat afin de limiter cette division du travail. Après l’établissement d’un diagnostic psychosocial qui serait réalisé en interaction, un contrat d’accompagnement social, puis un projet personnalisé seraient élaborés là encore en concertation entre partenaires professionnels et la famille. L’équipe serait davantage interdisciplinaire, incorporant un plus grand nombre de psychologues formés à l’intervention familiale. Cela entraîne naturellement tout un mode d’organisation qu’il serait trop long de développer ici…
L’établissement d’un « diagnostic psychosocial » permettrait de dresser des perspectives d’aide plus ciblées : faut-il répondre en termes de soutien psychologique et moral, en termes plus éducatifs, en termes de conseil familial, en termes de médiation ?
L’obstacle majeur à une efficacité accrue et à toute évolution paraît bien être le cloisonnement entre diverses logiques d’acteurs et l’absence d’un véritable partenariat. Par ailleurs, le positionnement d’un certain nombre d’établissements de l’action sociale est devenu critique et obsolète, et ne paraît plus être en mesure de répondre aux exigences tant sociales que culturelles de l’environnement. C’est l’intervention auprès des familles qui pourra débloquer un système verrouillé, et qui représente l’avenir de l’action sociale à l’endroit des enfants et adolescents. Sans doute faut-il se montrer plus ambitieux en terme de projets et assumer des pistes et des perspectives, au risque de les voir juger pour l’instant irréalistes.
Jean-René Loubat
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